En nuestra experiencia como consultores de pequeñas y medianas empresas (PYMES), hemos observado un patrón recurrente: muchos empresarios, movidos por la necesidad de mantener el control absoluto de su negocio, terminan atrapados en la microgerencia. Es decir, dedican la mayor parte de su tiempo a tareas operativas —compras, ventas, cobros, logística, aprobaciones, supervisión diaria— en lugar de asumir el rol que verdaderamente les corresponde: liderar estratégicamente el crecimiento de la empresa.
El resultado de esta dinámica es predecible y peligroso: la empresa se estanca. Las áreas críticas como las finanzas corporativas, los procesos internos, las políticas y los indicadores de gestión (KPI’s) se deterioran o simplemente dejan de existir como herramientas activas de dirección, lo que necesariamente nos lleva a la siguiente pregunta:
¿Qué es la microgerencia y por qué surge?
La microgerencia es un estilo de liderazgo caracterizado por el control excesivo sobre las operaciones cotidianas, donde el dueño o gerente principal supervisa minuciosamente cada detalle, delega poco y toma casi todas las decisiones relevantes. En las PYMES, este comportamiento suele originarse por tres factores principales:
- Desconfianza o falta de delegación efectiva: el empresario siente que nadie puede hacer las cosas tan bien como él.
- Ausencia de estructura organizacional: al no haber roles definidos ni políticas claras, todo recae en la figura del propietario.
- Miedo al cambio o a perder el control: muchos empresarios asocian la delegación con pérdida de poder, sin entender que es precisamente lo contrario: delegar bien multiplica su capacidad de control estratégico.
Consecuencias de la microgerencia en el desarrollo empresarial
- Pérdida de enfoque estratégico
La microgerencia obliga al dueño a operar “en” el negocio y no “sobre” el negocio.
Sin tiempo para planificar, analizar o innovar, el crecimiento se vuelve accidental, no intencional. Las decisiones se basan en la urgencia del día, no en una visión de mediano o largo plazo.
- Afectación de las finanzas corporativas
La ausencia de planeación financiera estructurada genera desequilibrios en flujo de efectivo, presupuestos ineficientes y falta de control de costos. Sin una visión estratégica, la empresa solo sobrevive, no prospera.
- Procesos inconsistentes y no documentados
Cuando el dueño es el “sistema operativo” del negocio, los procesos dependen de su memoria y presencia. Esto impide estandarizar, capacitar y escalar. En otras palabras, la empresa no crece porque su modelo depende de una sola persona.
- Falta de políticas y cultura organizacional
En la microgerencia, las decisiones se toman “según el día o el ánimo” del líder, no con base en políticas formales. Esto genera inseguridad interna, desmotivación y confusión entre los colaboradores, que nunca saben con certeza qué se espera de ellos.
- Ausencia de KPI’s (indicadores de desempeño) y control de resultados
Al estar inmerso en lo operativo, el dueño no monitorea indicadores clave de desempeño. La empresa carece de métricas que orienten la toma de decisiones, y como consecuencia, los problemas se detectan tarde y las oportunidades se desaprovechan.
El círculo vicioso del control
La microgerencia crea un círculo autodestructivo:
- El dueño no delega → los colaboradores no se desarrollan.
- Los colaboradores no se desarrollan → el dueño refuerza su creencia de que solo él puede hacerlo.
- Al final, el empresario se convierte en el cuello de botella de su propia organización.
Este patrón conduce al agotamiento personal y a la pérdida de talento, ya que los empleados más competentes no permanecen en entornos donde no pueden crecer ni tomar decisiones.
La alternativa: de microgerente a líder estratégico
Romper con la microgerencia no significa “desentenderse” del negocio, sino liderarlo con inteligencia estratégica. Para lograrlo, el empresario debe comprender que no puede hacerlo todo solo: requiere rodearse de personas y herramientas que amplíen su visión. En este sentido, la consultoría empresarial externa se convierte en un aliado esencial para diagnosticar debilidades, diseñar estructuras, implementar sistemas de control y acompañar el proceso de transición hacia una gestión más profesional. Con el apoyo adecuado, el empresario puede:
- Diseñar una estructura organizacional clara, con roles, responsabilidades y jerarquías definidas.
- Delegar funciones operativas y reservar su tiempo para el análisis, la planificación y la innovación.
- Implementar políticas, procedimientos y KPI’s que permitan controlar resultados sin supervisar cada acción.
- Formar equipos competentes, invertir en capacitación y fomentar la confianza.
- Adoptar una mentalidad de crecimiento, entendiendo que la sostenibilidad empresarial depende de la institucionalización del negocio.
La conclusión del asunto es que; el gran enemigo del crecimiento en muchas PYMES no es la competencia, ni el mercado, ni la falta de capital: es la microgerencia. Mientras el empresario siga siendo el centro operativo del negocio, la empresa nunca desarrollará la autonomía necesaria para escalar. El verdadero liderazgo consiste en crear un sistema que funcione sin depender de uno mismo. Solo entonces la empresa podrá evolucionar de un emprendimiento frágil a una organización sólida, rentable y sostenible en el tiempo.
El autor es catedrático y consultor empresarial.
Por: Andres Rojas, MBA.