El auge de las empresas de plataformas ha provocado un cambio en la estrategia de los directivos para que las empresas tradicionales compitan en un mundo de plataformas.
Las empresas de plataforma se centran en las interacciones entre productores y consumidores, en lugar de en los bienes y servicios entregados.
Esto conlleva a que la ventaja competitiva de las plataformas provenga del número de interacciones y los efectos de red asociados. Estos nuevos modelos requieren un enfoque en las interacciones y los efectos de la conectividad, en lugar de en los bienes y servicios.
La dirección de la estrategia se ha desplazado de una orientación centrada en el control a una gestión de los recursos, de la mejora de los procesos internos a la promoción de las relaciones externas, y del incremento del valor para el cliente a una mayor ganancia para el ecosistema.
Según el reporte de Economía Digital de la firma Tabuga, se prevé que los ingresos en el mercado de Plataformas de Delivery alcancen los 162,90 millones de dólares en 2023. La penetración de los usuarios en el segmento de Plataformas de Delivery será de 3.38 millones en 2023.
Las empresas tradicionales crean valor mediante el control de una serie lineal de actividades, definido en el modelo clásico de cadena de valor. Los procesos de una cadena de suministro transforman los recursos en productos con mayor valor.
Por otra parte, las plataformas contribuyen al valor añadido al proporcionar conexiones entre los creadores de productos y los usuarios finales. Las plataformas son la base para la conexión entre los oferentes y los solicitantes de bienes y servicios, aprovechando los datos y conexiones para generar un valor significativo. Los activos que son difíciles de copiar en las plataformas son la comunidad y los recursos que sus miembros poseen y contribuyen, ya sean habitaciones, autos, ideas o información.
En esencia, el poder de conectar a personas y empresas es la principal fuerza que impulsa el éxito.
Según el reporte de Economía Digital de la firma Tabuga, se prevé que los ingresos en el mercado de Rentas Vacacionales (Airbnb entre otros) alcancen los US$113.10 millones de dólares en 2023. La penetración de los usuarios en el segmento de Rentas Vacacionales será de 1.81 millones en 2023.
En definitiva, las plataformas difieren de los negocios con «pipelines» convencionales en tres cambios clave:
- Desde el control de recursos hasta la orquestación de recursos: Las empresas con encadenamiento tradicional buscan controlar los recursos, mientras que las plataformas buscan orquestar los recursos.
- Desde la optimización interna hasta la interacción externa: Las empresas con encadenamiento tradicional organizan su mano de obra y recursos internos para crear valor mediante la optimización de toda una cadena de actividades de productos, desde el abastecimiento de materiales hasta las ventas y el servicio. Las plataformas digitales permiten un mejor flujo de intercambio entre compradores y vendedores, lo que contribuye a una mayor eficiencia en el mercado.
- De un cambio en la perspectiva desde centrarse en el valor para el cliente a centrarse en el valor para el ecosistema general: Las empresas con un enfoque tradicional buscan maximizar el valor para un solo cliente a través de productos y servicios en un camino lineal. Las plataformas, sin embargo, pretenden obtener el máximo valor de un ecosistema en constante desarrollo, utilizando un camino circular, repetitivo y basado en la recopilación de información. Esto a veces implica el apoyo de un tipo de consumidor para atraer a otro.
Estos tres cambios dejan claro que la competencia es más complicada y dinámica en un mundo de plataformas. Las fuerzas competitivas descritas por Michael Porter todavía se aplican, pero en las plataformas, estas fuerzas se comportan de manera diferente y entran en juego nuevos factores.
Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:
- El poder del cliente,
- El poder del proveedor,
- Los nuevos competidores entrantes,
- La amenaza que generan los productos sustitutivos y
- La naturaleza de la rivalidad.
El paso del encadenamiento tradicional a la plataforma se empieza a observar en nuevos mercados que están siendo abordados por algunas empresas locales.
El segmento de mercado de Comercio Rápido (o Quick Commerce en inglés) se centra en los servicios de entrega de comestibles en línea que proporcionan a los clientes una entrega de última milla (donde Pedidos Ya tiene un brandshare de un 67%), u operan tiendas fantasmas donde la selección de productos es limitada, pero el tiempo de entrega es más rápido.
En este caso, la plataforma se encarga del proceso de entrega. Esto incluye plataformas de entrega de comestibles donde la entrega se anuncia en menos de 3 horas, aunque la mayoría de los jugadores anuncian la entrega en menos de 30 minutos.
Los analistas de Tabuga esperan que los ingresos en el segmento de Comercio Rápido alcancen los 67,21 millones de dólares en 2023. El volumen de usuarios esperado será de 790,000 clientes activos para el mismo año.
Esta es una muestra de que, para competir en este panorama, las empresas tradicionales necesitan nuevas métricas, aprender las nuevas reglas de estrategia –no tan nuevas después de la pandemia–, o corren el riesgo de quedarse atrás.
Los ejecutivos deben prestar mucha atención a las interacciones en las plataformas, el acceso de los usuarios y, reitero, aprender las nuevas métricas de rendimiento.
El libro de estrategias ya no es nuevo, solo falta la adopción correcta cambiando el modelo lineal de encadenamiento a una conexión directa con los clientes.
Arturo López Valerio
Empresario Tecnológico
@alopezvalerio